第五章 考核管理
第一节 绩效考核的步骤
绩效考核主要包括三个步骤：
① 设定工作的标准。
② 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。
③ 给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。
第二节 绩效考核的原因
1、对员工进行评价和比较
① 决定员工的薪金。
② 决定员工的提升。
③ 有效地诊断不达标的工作表现。
2、对员工进行激励和开发
第三节 有效的考核体系的特点 [论]
1、考核标准：
① 必须是和工作相关的。
② 是具体化的。
③ 是可测量的。
④ 是可以达到的。
⑤ 是可信的。
⑥ 可以根据考核目的不同而有所不同。
2、考核制度：
① 是实际可行的。
② 考核有明确的时间进度表。
③ 不受和工作表现无关的因素的影响。
④ 是公开和开放的。
3、考核结果有区分度。
第五节 绩效考核的方法
一、客观标准
又叫硬指标法，主要根据一些确定的数据来做出评价。常用的客观标准有：
① 工作的数量
② 工作的质量
③ 出勤率
④ 工作的安全性
二、主观标准
1、图式化的评定量表法
2、要素评语法
3、等级评定法
4、工作表现分布量表法
5、强迫分布法
6、对偶比较法
7、关键事件法
8、叙事量表
9、日记法
10、固定行为评价量表（行为锚定法）
11、行为观察量表
12、迫选量表
13、混合标准量表
14、固定行为的纪律量表
15、行为差别测评法
16、目标管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。[名]
目标管理的一般程序：
① 设定组织的目标。
② 设定部门的目标。
③ 讨论部门的目标。
④ 设定员工的个人目标。
⑤ 工作表现回顾。
⑥ 提供反馈。
目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。
第六节 360度的反馈体系（综合性评估方法）
360度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等。[名]
一、自评
二、同事评价
三、评价委员会
四、客户和下级评定
五、多层次、多维度的评价及其注意事项
比较传统上级评价和360度反馈系统[简、论]
1、传统上级评价：
⑴ 优点：
① 经济、实效。
② 简单、易行。
⑵ 缺点：
① 由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平。
② 研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想。
③ 考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
2、360度反馈体系
⑴ 优点：
① 由团队完成。
② 可使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全的被动。
③ 更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。
④ 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
⑵ 缺点：
① 成本高。
② 费时、费力。
第七节 绩效考核中的问题
一、主要的评价错误
1、分布错误
① 慈悲效应错误（天花板效应）
② 集中错误
③ 过于严格错误（地板效应）
2、晕轮效应
3、邻近错误
4、比较错误
二、样本问题
三、评价者的认知过程
第八节 考核者和被考核者的培训
绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。
第九节 绩效考核的会谈
面谈的注意事项：[简]
1、内容：
① 绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升。
② 绩效考核系统是怎样构建的。
③ 绩效考核是怎样实施的。
④ 管理者自己对考核过程的看法。
⑤ 考核的结果及其依据。
2、会谈技巧：
① 直接而且具体。
② 对事不对人。
③ 鼓励员工发表自己的意见。
④ 不要避重就轻。
对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：
① 促使员工提高工作表现。
② 作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。
第十节 绩效考核结果的评估
一、短期效果评估
短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右后的效果。主要的指标有五个方面：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识
5、公平性
二、长期效果评估
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、对企业认同度的增加