第二节 薪酬体系设计（流程）★
（一）薪酬调查
（二）确定每个职位的相对价值
1、工作评价系统包括：薪酬要素、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。
2、工作评价的方法：（选择题）
| 工作重要性排序法（最早、最简单） | 缺点：不能对每个工作的价值提供精确的计量；不能显示工作之间重要性的差异；仅仅适用于岗位较少的组织。 |
| 工作分类法 | 简单、易于理解和操作，但是不够精确 |
| 要素计点法（定量） | 优点：通用性好、比较客观、稳定性较强 |
| 要素比较法 | 应用最不普遍的一种 |
「例题」在下列各项中，应用较少的工作评价方法是（ ）
A.工作重要性排序法 B.工作分类法
C.要素计点法 D.要素比较法
「答案」D
「解析」要素比较法是应用最不普遍的一种。所以，答案选D。
1、工作评价的步骤
（1）收集有关工作信息，主要来源于工作说明书。
（2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。
（3）使用工作评价系统进行评价。
（4）评价结果回顾，确保结果的合理性和一致性
2、工作评价时应注意
工作评价的是工作本身，而不是工作的人；充分理解信息；评价结果应进行比较
（一）将类似职位归入同一工资等级
（二）确定每一工资级别表示的工资水平—工资曲线
25分位（低位值）、50分位（中位值）、75分位（高位值）
一个采用75分位策略的组织，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。（单选题）
（三）确定薪酬浮动幅度
职位对员工要求越灵活、职位等级越高，薪酬浮动的范围也越大。
（四）设计等级重叠
1、“重叠”是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高水平要低的情况。
2、宽带工资制就是讲多个薪酬等级进行合并成几个跨度范围更大的范围，这适应了知识经济时代组织扁平化、工作灵活性等特点，有助于员工跨职能流动和全面职业发展。
（五）管理薪酬体系
内部公平性、外部公平性和员工公平性是理解薪酬体系的控制和评价的逻辑性基础。
第三节 薪酬模式★
（一）职位工资制
1、主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。员工工资增长主要依靠职位的晋升。
2、适应了科层制组织的需要。（单选题）
3、比较适合职能管理类岗位。
4、优点：内部公平性较强、调动员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
5、挑战：有些员工长期得不到晋升就会影响其积极性、不同的人使职位表现出不同的价值
（二）技能工资制
1、将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据
2、适合于知识型、技能型员工组织。
3、优点：员工重视资质提升，增强组织灵活性；帮助企业留住专业技术人才。
4、不足：界定和评价资质管理成本高；已达到技能顶端的人的激励很难去做。
（三）绩效工资制
主要依据绩效结果来确定工资
（四）计时工资制
1、根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
2、对操作性工作人员付酬时使用较多，如清洁工、门卫等。
（五）计件工资制
1、把员工报酬同其产量或件数挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
2、针对操作性工人使用，如：生产人员按产量获得工资、营销人员根据销售额获得工资。
第四节 整体薪酬计划
主要有两种方式：以节约成本为基础、以分享利润为基础。
（一）斯坎伦计划
1、与其他激励计划最大不同之处在于它强调员工的权利，组织更乐于把员工看成是合伙人。
2、基本原则：一致性、能力、参与制、公平性。
3、适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
（二）拉克计划—工资总额保持在工业生产总值的固定水平上。
（三）收益分享计划—斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。（单选题）
（四）利润分享计划
组织需要考虑的问题：员工分享利润的比例、分配形式、支付形式。
（五）员工持股计划
1、目的
（1）让员工分担组织的风险；
（2）让员工分享组织的成功；
（3）奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断的为股东创造更多的价值；
（4）不断的吸纳人才、留住人才，合理使用人才，提升组织的核心竞争力。
2、员工持股计划必须有配套的约束机制。（单选题）
（六）股票期权计划
与员工持股计划相比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权计划所激励的只是组织的少数高层经营者。（选择题）