录用——是企业和个体之间的契约，是企业经过招聘筛选之后的决定，是组织的行为，也是个体经过思考对比之后的个体决策。录用是一条纽带，把企业和个人紧密地联结起来。
第十章 录用决策
录用决策的五要素：
1.信息的准确可靠：包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息。都必须是准确、可靠、真实的信息。
2.资料分析方法的正确：注意对能力的分析，包括：沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力；注意对职业道德和高尚品德的分析；注意对特长和潜力的分析；注意对个人的社会资源的分析；注意对个人的学历背景和成长背景的分析；注意面试中的现场表现。
3.招聘程序的科学性
4.主考官和其他考官的素质：主考官的素质越高，招聘录用的成功率就越高，其他考官也应具有高素质。
5.能力与岗位的匹配
录用决策——主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
录用一般由人力资源管理部门具体负责决定，为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由用人部门主管作出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业，直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天，已尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。
录用决策的程序：
1.总结应聘者的有关信息：把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示如下：
工作表现=“能做什么”ד愿做什么”
2.分析录用决策的影响因素：
3.选择决策方法：
诊断法——主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。简单，成本较低，但主观性强。
统计法——比诊断法所做决定更客观，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。可采用三种不同的模式：补偿模式、多切点模式、跨栏模式。
4.作出最后决定。
录用决策的特殊问题与处理：
1.对优秀人才的吸引：要注意两个环节对人员的吸引，一是建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍；二是录用阶段，应该吸引筛选出的合格人选决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。
让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息；在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点；提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇；如果在录用阶段判定某应聘者较为优秀而又在某些方面还存在疑惑，就要在决策之前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问；要吸引优秀的应聘者必须行动迅速；录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。
2.对应聘者的通知：录用通知、辞谢通知
录用通知，在录用通知书中，应说明报到的起止时间、地点以及报到的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报到的地点和其他应该说明的信息，还包括欢迎新员工加入企业。一般以信函的方式为佳。
辞谢通知，可以通过电话用委婉的语言通知对方，也可以用信函的方法告知对方、但切忌用明信片的方式。
新录用员工分为两部分，一部分是外部招聘所获新员工，一部分是内部竞争上岗录用到新岗位的老员工。对于新录用员工需进行录用面谈，录用面谈的重要性：
1.加强企业对新员工的进一步了解
2.加强新员工对企业的了解
3.为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾
录用面谈的执行者：谁来执行录用面谈要根据录用岗位权级的高低来决定，通常录用经营管理层的高级管理人员，由董事长、总经理或人力资源专家顾问来执行；如果是中层管理人员，由分管的公司领导（副职）来执行；如果是基层管理人员，由部门主管或分管领导来执行；普通员工的录用面谈则由人力资源部主管来执行。
录用面谈的场所：在执行面谈的主动方的办公室进行，也可以根据录用者的层次在休闲的地点进行。
拒聘的处理：如果拒聘的人员正是企业所需要的优秀人员，则企业的人力资源管理部门甚至最高层主管应该主动与之取得联系，采取积极的争取态度。
录用决策的误区：
1.最终录用决策不当：录用决策的最终决定权在于该职位的直接主管。
2.决策小组成员之间不协调：录用决策的关键点在于录用决策小组成员之间有一致的判定标准，使评价的结果尽量客观、真实。
3.决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清：对甄选中存在疑惑之处，必须要先澄清，然后才能作出决策。
4.评价标准不清晰：为了防止决策时依据的标准不统一，造成用人失误，在人力资源管理部门和用人部门之间应该建立相同的评价指标。
5.录用前的面试不规范、不科学：经初步筛选后，再次进行筛选，此时的筛选应属于诊断性面试。
录用决策的误区的纠偏措施：
1.事先形成统一的评价标准。录用决策的最重要依据是人与岗位的匹配，进行录用决策的人，应该能很清楚地解释自己所作出的录用决策。
2.明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任。人力资源管理部门承担决策中专业性工作，培训和帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。
对录用决策结果进行控制。不同层次人员的最终决定权也不一样，对于文职办事人员和一线人员来说，就是应聘者未来的直接上级，对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论（必须有应聘者未来的直接主管参加），进行最后的决策。