第十一章 员工培训
新员工的上岗培训
新员工面临的困惑：
1.是否会被群体接纳
2.公司当初的承诺是否会兑现
3.工作环境怎么样
新员工就如何对待自己职业的新开端：
1.应该尊敬和服从上级的领导
2.应该和同事和睦相处
3.应该让自己表现出色
4.应该开一个家庭会议，和家人亲切沟通
新员工上岗培训的重要性：
1.通过职前培训活动，使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，有利于新员工较快适应新的环境。
2.明确工作职责，适应新的职业动作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。
3.建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。
4.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。
5.为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。
新员工培训的内容：
1.公司的地理位置和工作环境。
首先要了解的是公司的概貌，内容包括：公司在所在城市的地理位置、公司的平面图。公司的地理位置和环境。员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线以及其他工作的辅助措施。
2.企业的标志及由来。
新员工需了解企业的视觉识别系统（VIS）及由来。企业的VIS以及企业领导所设计的深远含义均须让新员工了解。
3.企业的发展历史和阶段性的英雄人物
4.企业标志性纪念品
5.企业的产品和服务
6.企业的品牌地位和市场占有率
7.企业的组织结构及主要领导
8.企业文化和企业的经营理念
9.企业的战略和企业的发展前景
10.科学规范的岗位说明书
11.企业的规章制度和相关的法律文件
12.团队的协作和团队的建设
不同类型录用人员的进一步培训：
1.普通员工的培训：
对普通员工的要求，可概括为4H：HAND（手），指技能、技巧、业务工作的熟练程度；HEAD（头），喻知识学问；HEART（心），喻团结、坚忍、诚实、责任感；HEALTH（体），喻健康。对一般员工的最主要的要求是纪律性、协调性和责任感。对普通员工的培训重点首先是生产技能，其次是技术理论知识。培训技术理论知识的有效方法是：部分知识集中学；常用知识讨论学；疑难问题答疑学；基础知识互教互学。
对骨干员工除以上要求外，还要加上判断力和社交能力。还应讲授管理原理，进行经营事例分析与演练，讲解骨干员工的任务与责任、必备的工作能力、如何处理人际关系及解决问题等；介绍本企业提高生产效率的途径和万里以及所面临的各种问题。
2.专业技术人员的培训：
对专业技术人员的培训特点是：新——反映现代科技成果，实——理论密切联系实际，实用性强，思——培养创造发明的思维过程和方法，精——让专业技术人员在有限的时间内把握培训的重点、难点、新点，快——培训内容更新快。
3.现场管理者的培训：
通过兼施授课、讨论、学习和在岗培训等方法。
4.管理层干部的培训：
要求是具有对部下的培养和指导能力、解决问题的能力、人事组织管理能力、经营方针及战略的判断力、完成任务的自主性和创造性。
5.经营干部的培训：
要求是具有判断力、决策力、创新力和对部下的培养、使用能力。
6.来自母国的管理人员的培训：
主要进行的是文化敏感性训练（culturalsensitivitytraining）。
文化敏感性训练——是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速提高对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。
文化差异的培训和文化敏感性培训：培训来自母国的管理人员尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好的工作关系，保证管理工作的顺利开展。
文化敏感性培训主要有两个内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于本国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。
外部培训、内部培训和在职培训：外部培训的计划不由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。内部培训的计划一般是根据跨国公司的需要而制定的。在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者。强调实践性，时间约束小，更适合于文化差异的调节。在职培训中值得注意的是：第一，教育外派管理人员应学会以尊重和接受的态度对待异国文化。第二，家庭对东道国文化环境的适应能力会影响管理人员的工作，还应适当考虑对外派管理人员家属的培训。第三，公司为了留住人才，让有能力的人安心工作，还应在外派管理人员海外离任回国时进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。
7.来自东道国的管理人员的培训：
许多大型跨国公司从管理人员母国化策略向管理人员本土化策略转换。培训主要针对管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训。
培训内容侧重于：有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类；有关生产技术的培训，一般重在从母国转移到东道国的生产技术的培训，生产部门和质量控制部门的管理人员；有关企业文化的培训。
培训形式根据东道国管理人员工作所在地主要有两种形式：东道国管理人员受雇于母国工作，进行在职培训；东道国管理人员受雇于东道国工作。
在培训中值得注意的是：必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在较公正的立场上考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。
培训学习的原理：学习是各种培训的核心。学习——指的是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。
企业员工学习模型的确定：
1.人才立方体模型：在人才立方体三维坐标模型中，X轴代表智能综合程度，Y轴代表实践技能导向性，Z轴代表等级层次（初级或高级），于是8个小方块就组成一个大的人才立方体。每一个小方块代表某一类型的人。如以接近原点的小方块为111，离原点最远的小方块为222，以此类推，面向我们的四个小方块（121、122、221、222）均对实践技能导向性要求较高，即偏重于实践，这正是企业所急需的人才。面向里面的四个小方块（111、112、211、212）均偏重于理论。怎么才能尽快获得121、122、221、222这四方面的人才，正是企业培训工作所要解决的问题。
2.学习立方体模型：从实践性、交流性与自主性三方面分析，寻找有效的管理教学方法。X轴代表学习内容的实践性，Y轴代表学习过程的交流性，Z轴代表学习的自主性。在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。在培训过程中应让学员有更多的参与，使企业培训必须强调实践性，使学员在接受培训后能较快地将所学到的知识技能运用到工作中去。
企业员工学习的特点：
1.整体性学习：
在培训开始时，使受训人对他们所要从事的事情有一个总体的了解，通常比让他们立即从事具体事务的效果要好。这种学习方法被称为整体性学习方法或格式塔学习方法。
2.强化：
强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。人们倾向于重复那些使他们受到正面鼓励的举止和行为，同时避免做那些可能导致负面后果的举止和行为。
3.学习效果的及时反馈：
反馈的重点应该是告诉受训者在何进何地以何种正确的方式完成了何种工作。作用方式是：一，学习期间给受训者有关某行为正确性的信息，使他们能够自动调整以后的行为。二，立即确认会增强受训者的学习愿望。三，反馈应及时，以防受训者混淆实际的行为和被评价的行为。
4.自动实习：
自动实习——指受训者在培训中直接从事与工作有关的任务和职责。运用到各个培训场合。实习可分为分散实习和集中实习。相关程度高，内容越复杂，集中实习的效果就越好，反之，相关程度低，内容越复杂，分散实习的效果就是越好。在训练数量一定的条件下，分散实习的效果比集中实习的效果好。
5.培训的迁移：
培训要想产生有用的效果，就必须使受训者做到两点：及时运用于实际工作；在工作岗位上长期保持对所学内容的应用。培训内容与以后工作的相似成分越多，就越容易获得知识的迁移。相似成分包括物质相似（指训练器材的结构、材料与工作实际操作机器的相似程度）和心理相似（指人在培训情境中操作时的心理状态和行为反应的相似性）。心理相似度相当高时，物质相似度必然很高，物质相似度高并不能保证有很高的心理相似度。
企业员工技能形成的一般规律：
1.不熟悉阶段：表现为在开始学习时，员工对操作活动或其他技能极不熟悉，出现手、眼、腿不协调的现象，有大量的多余动作，反应速度慢，注意范围窄，产生的错误多。
2.提高阶段：这个阶段的学习曲线并非直线上升，而曲线式提高。
3.高原现象阶段：呈现出稳定状态。是人在学习过程中的暂时停顿，这种停顿并不是学习的终止，而是创造活动的间歇，是新的飞跃的起点。
4.第二次提高阶段：越过“高原现象”之后，技术水平又会有所提高。