第四节 绩效反馈面谈
绩效面谈的目的一般有：（简答题）
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
一、绩效面谈的主要类型：
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。
二、面谈准备
面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点
三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）
1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见
5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。
四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）
1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。
第五节 绩效管理效果评估
衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
992年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。
第七章 薪酬管理
一、什么是薪酬
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本
三、薪酬管理的原则：
1、公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。
员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。
2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则
四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分）
1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场）
战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）
①组织发展阶段分为用薪酬特点：
1）创业阶段 （基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
2）快速成长阶段（这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）
3）成熟阶段 （这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
4）衰退阶段 （组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地） ②组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配
2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
3、资质 资质的构成包括：①知识（知）②能力（能）③态度（愿）
4、绩效
5、市场
首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。
6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
二、确定每个职位的相对价值
1、工作评价的方法和技术 （衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）
工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
常见的工作评价方法有：
1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡
2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。
要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：（选择）
①要素计点法通用性好 ②要素计点法比较客观 ③要素计点法的稳定性较强
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
五、确定薪酬浮动幅度
这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。
六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。