第三节 薪酬模式
常见的薪酬模式有：
一、职位工资制 目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）
此种薪酬模式，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。
优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。
二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）
这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）
三、绩效工资制在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
四、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
五、计件工资制
计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。
1、计件工资的优点和特点：（简答题）
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。
2、计件工资制的缺点：
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
整体薪酬激励计划主要有两种方式：1、以节约成本为基础 ；2、以分享利润为基础
一、斯坎伦计划
1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。
3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。
4、斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性 2）能力 3）参与制 4）公平性
5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
二、拉克计划 它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金的数目。
三、收益分享计划
1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。
四、利润分享计划
1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例 ②分配方式③支付形式 （多选）
3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。（多选）
5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。
6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题）
利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。
五、员工持股计划
1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。
3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。
4、员工持股计划的目的：（简答题）
①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值
④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。
5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：①其回报的长期性 ②其回报的不确定性 ③有足够大的倾斜度
六、股票期权计划
股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。
员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。
七、其他
其它的计划：1、风险工资计划 2、平衡记分卡
第八章 员工培训
第一节 员工培训概述
一、培训的概念
培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的。
首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。
其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
二、培训的内容和种类
1、培训的内容有：主要有两个方面即职业技能和职业品质。
①职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。
②职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。
③培训内容的针对性：
1）上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。
2）基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。
3）各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。
4）一般员工应根据工作说明书和规范要求，培训他们的操作技能。
2、培训类型：员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。
1）岗前培训 是以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训要为员工提供的信息有两个方面：①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。
2）在岗培训 是员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
为使在岗培训的效果更为显著，可按下列步骤：①解释工作程序②给员工演示整个过程③演示结束后，要鼓励员工提问④让员工自己动手做⑤继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。
在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。
3）离岗培训 是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。
4）员工业余自学
三、学习理论在培训中的运用
有关学习的理论分为：1、经典条件反射理论 2操作条件反射理论 3、社会学习理论
1、经典条件反射理论 是俄国生物学家伊万？巴甫洛夫进行的，他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应。
2操作条件反射理论 它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化，则最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。
3、社会学习理论个体不仅是通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。榜样影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括的过程：①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。
从学习理论的讨论中获得的启发：1）实践的机会，亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。
2）榜样的示范，榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。3）及时的反馈和强化，反馈对于提高培训效果是非常重要的。
第二节 培训程序
一般来说，员工培训的基本程序是：第一，培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可能过培训得以矫正。第二，制定培训计划。第三，设计培训课程。第四，培训效果评估。
一、培训需求分析
下面是培训需求分析的几种方法：
1、任务分析 是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。
2、绩效分析 主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。
绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。
3、前瞻性培训需求分析 可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。
二、培训计划制定的内容
1、培训对象 ①人员数量。②人员分类③经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。
培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择、精确计算。
2、培训目标 目标应包括的要素有：1、操作。2、标准。
3、培训时间
4、培训实施机构
5、培训方法、课程和教材
6、培训设施
三、培训课程设计
1、培训课设计程序
现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。
2、培训课设计的九要素
①课程目标 ②课程内容 ③教材 ④课程实施模式 ⑤培训策略 ⑥课程评价 ⑦组织形式 ⑧时间⑨空间，指培训场地。
3、培训课设计注意事项
①培训课程的效益和回报
最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。
②培训对象的特点
③培训课程的岗位相关性
④最新科学技术手段的发挥
培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。四、培训效果评估
对培训的效果可通过几个指标进行评估：
1、反应，即测定受训者对培训项目的反应，
2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。
3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
这是考察培训效果的最重要的指标。
4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。
美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议
第三节 培训的方法
有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。
常用的培训方法：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。
一、讲授法
讲授法，最普遍、最常见的方法。讲授法包括讲解法、讲述法和演讲法。
二、案例分析法
案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
这种方式生动具体、直观易学，能够集思广益并实现教学相长，很受学员和教师欢迎，容易收到良好的效果。但这种方法较为费时费力，对教师和学员的要求也比较高。
三、角色扮演法
角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。
四、研究法
研讨法，是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法，在培训中起着重要的作用。