第七章 培训与开发
第一节 培训与开发的内涵与目的
1、培训与开发：是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
2、实施人力资源的培训与开发的主要目的：
① 当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。
② 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。
③ 培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感。
④ 培训与开发是企业的义务和责任。
第二节 企业培训的突出特性
1、培训的经常性
2、培训的超前性
3、培训效果的后延性
第四节 培训的种类和方法
一、培训的分类
1、以对象的层次分类
① 决策管理层
② 督导管理层
③ 专业技术人员及操作人员层
2、以时间的阶段分类
① 职前培训：分为一般性职前培训与专业性职前培训。
② 在职培训
③ 职外培训
3、以地点分类
① 企业内培训
② 在岗培训
③ 企业外培训
二、培训的方法
培训的最主要目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。
1、群体培训
① 讲授法：是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。
优点：同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。
缺点：由于在表达上受到限制，因此受寻人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。（互动性差）
② 讨论法
参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人。
优点：互动性好。
缺点：成本高。
讨论培训法比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
③ 案例研讨法
适用于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
④ 职位扮演法
⑤ 操作示范法
⑥ 管理游戏法
⑦ 视听法
2、个体培训
传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。
第五节 培训开发的操作程序和要素
培训开发的操作流程（五个阶段）：
一、培训与开发的需求分析
培训与开发的需求分析来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。
二、培训与开发的实施
三、培训效果的评估
对培训与开发进行评价的途径或方法（即评价的模型）有三种：
① 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。
② 在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考查培训的效果。
③ 从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。
1、培训评价的标准[简]
① 接受培训的人员对培训的反应。
② 对培训的学习过程进行评价。
③ 培训是否带来了人员行为上的改变。
④ 工作行为改变的结果是什么？
2、评价的时机
3、评价的方法（主要记前三种）
⑴ 应用学识技能的测验评定培训成效。
⑵ 应用工作态度调查评定培训成效。
⑶ 调查职工关于培训的改进建议。
⑷ 记录培训期间出席人员的变动情况。
⑸ 根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。
⑹ 从受训人结训成绩评定培训成效。
⑺ 结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。
⑻ 实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。
⑼ 调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。
⑽ 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。
⑾ 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。
⑿ 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
⒀ 根据可否达到培训目标来评价培训的成效。
四、培训目标的达成阶段
五、培训与开发的反馈
第六节 培训与开发实务举例
在职培训的类型：
① 改善人际关系的培训。
② 新知识、新观念与新技术的培训。
③ 晋级前的培训。
第七节 职业生涯管理
一、职业生涯管理的总体目标
职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。
职业生涯管理的总体目标：
① 保证继任者满足公司管理层职位的要求。
② 承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。
③ 如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。
二、职业生涯管理程序
⑴ 职业生涯升迁过程的阶段：
① 在职业生涯起点的展开阶段。
② 职业生涯发展途径确立阶段。
③ 成熟阶段。
⑵ 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。[名]