第五章 人力资源规划
人力资源规划——是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。这种需求包括现期、近期和中期需求，包括需求的种类、层次、人数等，还包括对获取人才所需的财务预算、人员投入和培训需求，招聘人才的时间、地点、方法、范围、形式等。
人力资源规划的重要性：
1.人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要
2.人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才
3.人力资源规划有利于降低用人成本
4.人力资源规划有利于提供均等的就业机会
5.人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带
6.人力资源规划有效地支持和保证了组织发展目标的实现
规划必须包含对现有档案的调查和分析、对组织发展目标的研究、现期人才的需求和中长期人才的储备，规划还包含行为的计划、对结果的控制与评价。
人力资源规划的内容：
1.对现有的人力资源档案进行分析归类（最简单的方法对现有档案进行分析归类）
2.制定人力资源供求平衡计划
根据以下情况，制定供求平衡计划：因企业发展的需要；因企业设备更新；因企业转型或多种经营；因人员自然磨损（退休、死亡等）；因人员的内外流动（晋升、降职、解职、辞退、跳槽等）
3.制定人力资源招聘补充计划
招聘的人数、种类、层次；分期分批招聘的时间和地点；确定招聘的方式：内部招聘、外部招聘；组建招聘小组，指定招聘负责人；层次较高的招聘应聘请外部专家担任顾问及面试主考官；招聘的财务预算。
4.制定招聘人员的培训发展计划
A.企业经营班子培训：是一个企业兴衰成败的关键，对这些人的培训旨在建立一个高素质、富有团队精神、能攻坚善创造的核心领导层。
B.中层主管培训：是企业承上启下、实施高层战略决策、使企业运作有序的重要力量，对中层主管的培训旨在建立一支高素质、能行动、善组织的骨干队伍，他们是企业的中坚力量。
C.学历培训：最常见的是MBA学历培训，有两种方法：一是企业与高校联手进行；二是送到相应的高等院校进行。
D.素质培训：
E.技术与技能培训：
F.晋升和转岗培训：岗位发生了变动，一种是因提拔和提升产生了对新岗位的陌生感，一种是因工作需要进行轮岗和转岗。
G.新员工上岗培训：
H.跨文化管理人员培训：是确保母公司在他国的形象、战略、利益获得有效保护的最佳手段。
5.加强人力资源职业管理
根据组织的需要和个人特长、兴趣，帮助个人制定职业生涯计划；规划各人的职业发展方向和职业发展空间；根据胜任原则和发展原则帮助个人向最佳职业道路发展；定时地修正错误的职业方向，使个人和组织的目标吻合。
6.对人力资源进行评价、控制和调节
评价包括对上述各个内容的评价；控制包括对招聘成本的控制、培训成本的控制、职业管理成本的控制；调节是一个动态过程，在规划制定和运行过程中，始终要注意纠偏和进行适当的调节。
人力资源规划的程序：
1.预测：根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。
2.制作目标树：企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。
3.实施：包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。
4.控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。
人力资源需求预测的方法：
1.经验预测法：是指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。带有相当的主观因素，比较适合于短期的预测，并受控于中长期预测。在小规模的企业中，这种方法简单易行，成本低。
2.德尔菲法：是美国著名的兰德公司提出的。
特点：采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家们对某类问题的看法，经过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。
具体做法：第一步，拟定预测主题，设计调查表，并附上背景资料；第二步，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题有关的专家；第三步，将调查表邮寄给选定的专家，而后由他们在规定的时间内填妥、寄回；第四步，对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。
基本原则：给专家提供充分的信息，使之能够作出正确判断；专家必须了解调查课题的基本情况；不要求结论非常肯定、精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度；使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。
3.趋势预测法：
基本思路：是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。
种类：
A.单变量趋势外推模型：仅仅考虑人力资源需求本身的发展情况，而不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。基本公式：y=a+bx+e
y——人员数量；x——产品产量；a、b——根据过去资料推算的系数；e——不相关的随机变量，其平均值为零。
B.指数平滑模型：不适用于产品产量变化较大的情形。
公式：yt+1=ayt+（1-a）yt
yt+1——t期递推1期的预测人员需求量；yt——t期实际人员数；yt——t期预测人员需求数；t——t期时间标号；a——经验或试算权数。
C.多变量回归模型：用公式表示了人员需求量和决定人员需求量的多个变量之间的定量关系。
人力资源供给预测——是从现有人员的清点开始，对组织内外部人员的可能来源进行分析。
现有人力资源测算主要是利用信息库的资料，核查组织内部各种人员的基本情况。
人员流动主要是指组织内人员的升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故等人员流入流出的情况。这种流动预测的方法主要有三种：
1.主观估计法：根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据，结合组织发展的需要，进行概略性的估算。
2.随机网络模式法：是通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动的数量和比例，通过图表清晰反映各种变动。
人员置换图解法：是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向，从而对人员的流动实现控制和测量的一种图示分析法。
人力资源规划的编制包括人力资源供求的预测、分析、决策和编制等四个阶段。
分析包括：
1.人员使用情况的分析：比较分析现有人数与定员编制，判断人员适用的程度；比较分析实际工作率与标准工作率，判断可能挖掘的工作潜力。
工作潜力的计算公式是：工作潜力=︱P1-P0︱HP1——实际工作率；P0——标准工作率，指企业或职工自己所确定
P0的目标工作率；H——分析期的期末人数。
2.组织背景的分析：组织发展的结构性特点；组织目标对人员的要求；职务层次序列的基本情况；意见沟通路线；职能和直线部门的设置情况；设备先进程序；产品品种和市场需求分析。
决策包括：
1.人力资源规划目标的确定：根据企业整体的发展战略和各部门职能计划对人力资源的要求，围绕如何提高劳动生产率这个中心问题，确定人力资源招聘工作的基本策略，包括招聘的战略定位、职能范围和具体工作目标等方面问题的决策。
2.人员增补决策：包括各类人员数量、时机、方式以及人员素质要求等方面的决策。
3.转岗决策：包括转岗规模、类别、时机、政策和去向等。
4.新职工培训决策：包括培训目标、培训内容、培训方式、培训对象、培训预算等内容。
5.现有员工保留和维持决策：包括劳动保护、工作环境改善、特殊的人员保留等方面的工作目标及所采取的措施。
编制的基本步骤：
1.建立制定人力资源规划的专门小组
2.综合分析各部门资料（规划的编制可采用自下而上的方式）
3.起草规划文件
4.批准
人力资源预算表明在未来计划期内，各种招聘、补员、人员调动等活动所需要花费的资金。制定人力资源预算要注意四个环节的工作：
1.预测规划期内各项活动的费用
2.平衡和汇总人力总预算
3.将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度
4.做好预算控制