第三章 人力资源发展
第一节 个人与组织的学习
一、学习型组织
（一）培养组织学习气氛
1、学习型组织的概念
彼得圣吉的观点：组织结构扁平化；组织交流信息化；组织结构开放化；员工与管理者关系伙伴化等
本书的观点：能不断增强其创造性能力的组织，拥有知识并能进行理解和运用的组织，能够自我学习和进步的组织。
2、学习型组织的特点：
（1）为员工创造学习机会
（2）对组织结构与文化进行再设计
（3）重视管理人员的开发
（4）容忍出现差错，错误是学习中的基本组成部分
（5）系统化实施
（6）个人与内部部门之间充分沟通
（7）战略性的学习方法
3、建立学习型组织的关键：建立企业鼓励学习的文化氛围
4、学习型组织的基本要素：
（1）员工能不断总结自己的经验
（2）员工能不断创造知识
（3）知识在组织内部得以分享
（4）组织的学习围绕组织目标的实现
5、学习型组织的学习方式：
（1）单循环学习：发现问题，但不解决
问题。
（2）双向循环学习：能从正反两个方面思考问题，鼓励员工发现问题并及时解决。
（3）如何创建双向循环学习型组织：
[1]高层管理者要鼓励进取精神，容忍犯错。
[2]允许有不同的和竞争性的观点存在。
[3]反对僵化，鼓励问题的推进和开明的态度。
[4]通过企业流程的再造BPR，创建双向循环学习组织。
6、学习型组织文化的作用：
（1）激发组织成员的学习动力
（2）内聚效应
（3）对组织人员的软约束
（4）弥补组织制度缺陷，防止人治倾向的过度膨胀
（二）员工开发
1、教育的概念：对知识、技能、道德、价值观等方面的正规全方位的长期训导过程。
2、培训的概念：改变态度、提高知识和
技能，通过学习经验性知识在短期改善各项活动绩效的过程。
3、两者的区别：
（1）教育更抽象，培训更具体
（2）教育更加耗时
（3）培训更加机械与反馈、激励息息相关
（4）培训与生产场所有关，而教育是脱产的
4、学习的概念：强调个人内心的转变，是自发的不断反馈，不断强化，把各种概念与原理与自身学习过程紧密联系的过程。
5、员工开发的概念：为了改善员工绩效水平，提高技巧性学习经验而进行的活动。
二、开发各种学习风格
1、学习的八个等级划分：DP88
2、卡尔罗杰斯的经验式学习：个人投入、自我激励、坚忍不拔、学习评估。
3、科尔伯的四级循环学习模型：获得经验——解释已经发生的事情—解释为什么会发生-从经验中改进和学习——获得经验。
过程中学习风格的分类：
（1）具体经历倾向型
（2）反思观察倾向型
（3）概念抽象化倾向型
（4）积极试验化倾向型
4、哈尼和芒福德的学习风格分类：
（1）行动主义者
（2）反思主义者
（3）理论主义者
（4）功利主义者
5、恩杰斯托洛姆的合成学习周期理论：学习的过程为
动机—确定方向—知识内部化—知识外部化—评估—控制
第二节 培训与开发过程的管理
一、对培训过程的管理基本理论
1、英国瑞德和巴灵顿的培训流程理论
（1）识别培训需求
（2）确定学习目标
（3）确立学习战略
（4）设计与规划培训
（5）进行培训
（6）培训结果评估
2、哈尼森的全面法、问题中心法和企业战略法的具体步骤
（1）识别主要需求
（2）就备选方案达成共识
（3）挑选培训项目
（4）制定培训计划
（5）对学习内容安排优先次序
（6）启用预算限制
（7）就培训结果进行交流
（8）监视评估培训的实施
全面法适用于环境相对稳定的组织；问题中心法适用于环境不稳定的组织。
企业战略法的步骤：
（1）界定公司的战略目标
（2）寻找组织内各部门和各岗位的关键技能
（3）为各项任务设计标准
（4）为每个培训项目设立目标
（5）审视与战略目标相关的培训结果
3、培训周期模型的五个步骤
（1）鉴别培训需要
（2）确定培训目标
（3）选择和设计程序
（4）实施培训
（5）培训评估
也可以简化为四个阶段DP95
4、企业进行培训的好处
（1）使新员工更快了解工作
（2）减少工作中的错误和事故
（3）更容易招募到质量高的员工
（4）使员工能胜任各种工种
（5）增加员工的忠诚度
（6）使员工更加关注工作质量和效率
5、关于培训的成本和收益分析：培训的成本和收益难以量化界定，从而培训被人们看做是管理理念，我们可以定性分析或与同行业企业进行比较分析，决定自主培训和外包培训的决策。
二、对培训需求的管理
1、培训需求识别的含义：从个人和组织层面上发现和确认出培训的需要。
2、培训需求分析的含义：仔细研究培训需求过程，从而确定出如何才能满足培训需求。
3、对培训需求分析的态度：
（1）不是解决一切问题的万能丹
（2）有时对组织再设计、设计组织文化和制度规定更加有效
（3）培训是实施管理的途径和方法，它是一种社会化手段用来引进新员工，也是一种开发手段，更是一种改善员工业绩的手段。
4、对需求进行识别的方法：
（1）组织层面的识别：沃特尔斯模型，分析九种资源。
[1]组织目标和企业计划
[2]人力资源现状及未来规划
[3]员工的统计资料
[4]离职访谈
[5]向高级管理人员咨询
[6]有关生产率、质量和业绩水平的数据
[7]部门设置的变革情况
[8]管理要求
[9]财务计划
优点：
[1]与企业背景相结合，从企业战略高度思考问题
[2]评估为企业战略实施的贡献大小
缺点：耗时费钱
（2）工作层面分析：辩识出特殊的培训需求
主要方法是：斟酌工作说明书；进行顾客访谈或主管访谈；亲自观察等。
（3）个人层面分析：主要方法是问卷调查；现场观察；工作采样或业绩评估中心；评估面谈等。
尽量避免寻租现象的发生。
评估中心需要满足的条件：
[1]为目标达成共识[2]相互学习相互理解[3]避免对被评价者进行指责[4]对需求的准确判断。
三、制定学习计划
1、制定学习目标：要主意：
（1）接受培训人员自身的特点，教育背景、学习态度等。
（2）征得关键领导对培训方案的认可
必须作到：DP104阅读
2、选择培训的方法
（1）施纳普理论：自我教育和教学法
[1]根据以自我为基础还是以集体为基础，自我教育可分为自我管理学习和案例研究。
[2]根据以自我为基础还是以集体为基础，教学法可分为传授和演讲。图解DP105
四、评估培训结果
1、最常用的方法：从直线经理或受训员
工处获得非正式的反馈。
2、评估的内容：评估方案的选择；评估的目的和范围；判断的标准；识别改进措施。
3、培训评估的重要性：
（1）提供反馈信息
（2）了解人力资源发展活动
（3）进行有价值的研究活动
（4）作为组织干预形式对培训做二次评价
（5）是组织管理的一部分
4、评估的目的：
（1）建立企业与政府部门打交道的基础
（2）证明培训项目的作用和后果
（3）改进课程质量水平
（4）帮助受训人员利用所培训的知识
（5）对培训项目进行监控
5、评估工作的具体步骤
（1）感受层面评估：了解受训人员和培训人员的具体感受。
（2）直接层面的评估：对培训目标、知识水平、技能高低和态度直接测量。——问卷调查
（3）中间层面的评价：对实际工作中知识运用的调查—访谈、自我汇报问卷调查、日记以及观察法。
（4）终极层面的评估：评估培训对部门业绩的影响，侧重与整体效果的影响—顾客满意度、销售水平等等。
6、面临的困难：
（1）难以利用精确的方法
（2）其他因素对企业业绩的影响不易辨认。
（3）培训人员有限，效果有限。
第三节 在职学习
一、继续职业开发
1、定义：通过对员工的学习以及能力发展的情况跟踪与记录分析，促进个人对新技术、新工艺、新方法的适应，实现个人的可持续发展。
2、基本特点：
（1）使学习过程和工作相结合
（2）是个过程而非技术
（3）学习是种精神态度
（4）既能实现个人进步也能实现组织发展
3、继续职业教育开发的好处：
（1）改进员工的工作绩效
（2）提高职业的整体声誉
（3）收集各类信息并加以利用
（4）使职工自主学习