二、经营与人事与发展相结合
1、战略实施的观点：
（1）传统的观点：压力来自企业内部
（2）现代的观点：压力来自企业内部和环境变化
2、企业战略与人事与发展的结合方法
（1）波士顿矩阵模型—分析业务组合和企业类型BCG：分析企业市场份额和业务市场的成长性
[1]幼童企业
[2]明星企业
[3]金牛企业
[4]瘦狗企业
（2）企业生命周期模型
[1]投入时期
[2]成长期
[3]成熟期
[3]衰退期
（3）、企业获得竞争优势的途径
[1]低成本领先战略
[2]提高质量战略
[3]创新战略
[4]差异化战略和集中市场战略
（4）米尔斯-斯诺模型：
[1]战略防守者：狭窄稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，建立相对开放的内部劳动力市场。
[2]战略探索者：响应市场变革，寻求新机遇和新发展，获取和吸引新员工。
[3]战略分析者：两种战略相结合，人力资源政策根据环境变化而变化。
3、各种模型的局限性：
（1）许多企业缺乏战略观点和规范性。
（2）强调静态对过程不关心。
（3）经验主义。
4、模型的作用：
（1）指导性工具
（2）把人事与发展与企业战略结合起来。
三、人事与发展对企业战略的作用
1、管理开发
2、调节雇员关系
3、组织开发
4、实现组织目标
5、帮助完成企业各项计划
四、度量人事与发展的贡献
1、度量的困难：
（1）人事与发展在企业中的位置摸棱两可。
（2）企业将财务控制和短期业绩放在首位，忽视人力资源长期计划。
（3）贡献难于量化衡量。
2、评价方式：建立人力资源专家评价标准，从战略高度评价。
3、评价的数据来源：
（1）行业协会、咨询机构、行业工会。
（2）企业成本、效益和人事数据。
（3）员工和客户评价信息。
（4）人力资源政策和程序审计。
（5）全面质量管理中的数据记录。
（6）人力资源管理比率。
第二节 人事与发展的职责
一、实施战略中的障碍
1、采纳政策与执行政策的分离。
2、勇士的印象管理。
3、中层经理和主管对企业战略目标理解不深。
4、直线经理的超负荷工作和缺乏激励。
5、对直线经理和主管缺乏相关培训。
6、管理人员管理工作缺乏余地。
7、对违背企业宗旨的事件缺乏管理，忽略式管理的应用不利。
二、人事与发展模型
1、人事与发展功能的作用
（1）分离的功能作用
（2）功能叠加的作用
（3）乘数效应的观点
2、利格的人事与发展模型：
（1）常规创新策略
（2）非常规创新策略
（3）充当偶然性问题的解决者
3、泰森和费尔斯模型：建筑现场模型三功能：
（1）人事与发展部门人员的行政性办事员功能
（2）人事专员的中心合同经理角色
（3）人事经理的建筑师职能表现人事人员职能逐步成熟的过程。
4、希普顿和麦克奥雷模型：
（1）福利功能模式
（2）行政管理模式
（3）经营管理模式
（4）组织发展模式
5、斯多利模型：
对组织决策影响大小和决策的影响性
（1）顾问：影响小，但提出战略性建议
（2）侍女：影响小，提出战术决策
（3）调整者：影响大，提出战术决策
（4）变革者：影响大，提出战略决策
第三节 对人事与发展的考察
一、扩大人力资源管理在全面质量管理中的作用
1、在TQM中的作用模型；威金森和马金顿模型：层次性和整体性分析
（1）改革代理者
（2）隐蔽的说客
（3）内部合同人
（4）推进者
2、最佳实践的含义：人力资源战略与企业类型和环境相匹配。10个基本实践DP245表格
二、直线经理和人事与发展：分工与合作问题
1、直线经理对人力资源经理的批评
（1）不与经营实际打交道。
（2）限制直线经理的作用。
（3）人力资源经理反应迟钝，行动缓慢。
（4）政策符合理论但不符合实际。
2、直线经理与人事与发展的关系：
（1）承担更多的人事管理职责
（2）可以独立制定部门人事发展政策
（3）人事经理为其提供政策性建议
（4）人事经理保留许多人事权利
3、使用咨询人员管理人事与发展问题
（1）内部专业人员
（2）内部咨询人员
（3）企业中的咨询企业
（4）外部咨询人员
4、外部咨询人员分类
（1）大型多领域企业
（2）专门的人力资源机构
（3）小型企业和独立咨询人员
（4）学者
（5）行业协会
优势：内部无法获得的专业知识；独立性；经济和财务成本低等等。