第十一章 领导心理与行为
第一节 领导的一般概述
领导的有效性是组织成败的关键，领导心理与行为对一个部门、一个企业的管理的好坏具有决定性的影响，它是组织领导及调动一切积极因素的关键。
一、领导的概述（了解）
1.哈罗德孔兹认为，“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。
2.坦宁鲍姆认为，“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为达成目标的影响力。
3.阿吉里斯认为，“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地了解。
4.泰瑞认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。
5.赖特认为，“领导不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。
6.杜平认为，“领导即行使权威与决定”。
7.所谓领导是对群体或个体施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。而施加心理也许的人是领导。
二、领导的功能
（一）正式领导者，拥有组织结构的正式职位、权力与地位，其主要功能是领导职工达成组织目标。具体表现在：
1.制定和执行组织的计划与方针；2、提供情报与技巧；3、授权下级任务；4、对职工实行奖惩；5、代表组织对外交涉；6、控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见；
（二）非正式领导者
1.非正式领导者虽然没有组织赋予他的职位与权力，但由于其个人的条件优于他人，即知识经验丰富，能力技术超人，善于关心别人。其主要功能在于满足职工的个别的需要。具体表现在：
<1协助职工解决私人问题；<2倾听职工的意见，安慰职工的情绪；<3协调与仲裁职工间的关系；<4提供资料情报；<5替职工承担某些责任；<6引导职工的思想、信仰及对价值的判断。
2.评价：由此可知，一个真正有作为的领导者，他同时应具有正式领导者与非正式领导者的功能，既能实现组织的目标，也能满足职工的个别需要，也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。
三、领导者素质与培养
（一）领导者素质
1.所谓领导者素质是指领导者具有的先天条件与后天品格、能力的综合反映，包括领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等，即领导者内在品格和外在能力的综合表现。
2.一个成功的领导者应具备如下基本素质：（1）品质素质。A：政治上要坚强；B：工作要勤奋；C：品德要高尚；（2）知识素质。A：与领导者密切相关的学科知识；B：领导的基本理论和实务知识；（3）能力素质。A：组织能力；B：社交能力；C：决策能力；D：创新能力；E：用人能力；（4）心理素质。A：较完善的人格；B：善于转换角色；C：具有防卫心理；D：富有使命感和同情心；
（二）领导者的素质培养与方法
1.世界管理三大名言：A：智力比知识更重要；B：素质比智力更重要；C：觉悟比素质更重要；
2.领导者的素质培养主要体现在以下四个方面：A：吸取新知识；B：重视理性；C：强调成效；D：开发意识；
3.领导者的选拔与培训方法A：评鉴考核法；B：情景模拟法；C：实绩考核法；D：案例分析法；E：工作轮换法；F：座谈访问法；G：敏感性训练；H：成就需要法；I：交往风格类型鉴定法；
4.情景模拟法的主要内容有：A：公文处理；B：无领导的小组讨论；C：角色扮演；D：即席发言；
5.敏感性训练。（1）这一方法主要是培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。（2）训练方法：由1-2管理人员与10-15名参加受训练的人员所组成。
6.成就需要法有三种：A：成就需要；B：权力需要；C：情谊需要；
7.交往风格类型鉴定法的优、缺点：（1）控制型。优点：讲效率、大胆、果断；缺点：独断独行、对人要求过高；（2）好事型。优点：反应灵敏、很有创见；缺点：华而不实，热心过头；（3）分析型。优点：细致、精确、有耐心；缺点：固执、缓慢、吹毛求疵；（4）支持型。优点：友好、合作、和谐；缺点：无原则、老好人。
第二节 领导有效性理论及其运用
注：管理学家“德鲁克”认为：领导有效性理论按其发展阶段形成了三种理论：
一、领导有效性的品质理论
1.传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。
2.对传统品质理论的评价，传统品质理论过分地强调领导者的天生品质特征，忽视了环境与教育的改变及其在实践中形成的领导者，这种理论在其观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。
3.现代品质理论
<120世纪70年代，人们逐渐认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
<2现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度深入研究领导者的品质特征。
4.传统品质理论与现代品质理论的区别（注意看书P272）
二、领导有效性的行为理论
（一）关心人与关心工作的领导行为方向
1.从20世纪40年代起研究方向了改变，进入了“行为理论”阶段，即从领导者的行为方式来探索成功的领导模式。
2.美国俄亥俄州州立大学首先开创了这方面的研究。
3.领导行为的四种组合：
<1高“抓工作组织”、高“关心人”；
<2高“抓工作组织”、低“关心人”；
<3低“抓工作组织”、低“关心人”；
<4低“抓工作组织”、高“关心人”。
（二）管理方格理论
1.管理方格理论是管理心理学家罗伯特。布莱克和简。莫顿提出来的。
2.管理坐标图的概念，是一种采用图示和量表方式来衡量一个企业领导人的管理方式是否高效率的方法与手段。
3.管理方式的类型，这是布雷克和莫顿，提出81种管理方式的类型，其中有5种典型的方式：
<1第一种是（9、1）型管理方式。这种管理方式又可称为“任务型管理”。
（1）这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人，搞好生产是其领导者取得成就的手段。
（2）由于不关心人，不讲究提高职工的士气，它的消极作用长期存在，从而使工作效率下降。
<2第二种是（1、9）型管理方式。这种管理方式又可称为“乡村俱乐部型管理”。
（1）这种类型的管理者只强调关心人，而不驱使人去生产。
（2）由于太过于关心人，从而妨碍了生产效率。
<3第三种是（1、1）型管理方式。这种管理方式又称“贫乏型管理”。
（1）这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。
（2）这种管理方式的领导者的特征就是躲避责任，回避个人义务。
<4第四种是（5、5）型管理方式。这种管理方式又称为“中间道路型的管理”。
（1）这种类型的管理者既要完成必要的任务，又要保持必要的士气。
（2）这种管理者的目的在于采取“胡萝卜加大棒”的政策，既公平又严厉。
<5第五种是（9、9）型管理方式。这种管理方式又称为“团队式型的管理”。
（1）这种类型的管理者既十分关心生产，又十分关心人的因素。
（2）这种管理方式的领导者，努力去发现最好和最有效的解决问题的方法，实现最高生产目标。
（三）PM领导行为类型理论（注意看书P278）
1.PM领导行为的一般概念
<1以执行任务为主的领导方式，简称为P型。P型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。
<2以维持群体关系为主的领导方式，简称为M型。M型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调整成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促使成员的自觉性与自主性，曾进成员之间的相互了解与交流。
2.PM的分析方法
3.领导行为的PM类型
三、领导有效性的情景理论
1.20世纪60年代以后，在“权变理论”的影响下，领导有效性的研究又转入到“情景理论”的阶段，这是西方目前占统治地位的领导理论。这一理论认为，有效的领导不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于“领导者、被领导者和环境条件”三者的配合关系。
2.领导的“连续带”模式
<1这是由坦宁鲍姆和施密特于1958年提出的。
<2领导连续带的组成：（1）一切由领导决策而后向下级宣布；（2）领导向下级推行其决策；（3）领导提出主意征求下级的意见；（4）领导提出决定但可以修改；（5）领导提出问题征求并接受下级意见再作决策；（6）领导提出限制条件让小组具体决策；（7）领导容许部署在允许范围内自由行动。
3.领导—参与模型，这是由管理心理学家“佛隆和耶顿”提出的。主要观点认为：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。
4.通路—目标模型：
<1它又名为目标导向模型。这是由加拿大多伦多大学教授“豪斯”提出的。
<2这一模型的观点在于：根据工作的程序化与非程序化来决定领导作风。当工作任务模糊不清、职工无所适从之时，希望的是“高工作”的领导；而当工作内容已经明确时，希望“高关系”的领导。
5.生命周期论
<1该理论是俄亥俄州大学的“卡门”首先倡导的。
<2它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。
<3一个企业中的职员成熟度的平均水平的发展过程：由“不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟”。
6.领导风格抉择模式
<1在领导生命周期的理论中，可以看出被领导者的成熟对领导的影响。
<2抉择领导风格必须考虑五个因素：（1）工作的性质；（2）职工的成熟度；（3）传统的领导方式；（4）上级的领导风格；（5）领导者的个性；
7.弗德勒模型，他提出，领导效果的好坏取决于三个条件：（1）领导者与被领导者的关系；（2）任务的结构；（3）职位的权力；即领导的合法性。以上三个条件都具备，就是领导最有利的条件。
8.任务导向型是指偏重任务行为的领导风格，人群关系型是指偏重关系行为的领导风格。
第三节 领导决策
一、领导与决策
1.所谓决策就是作出决定，是人们在改造世界的过程中，寻找某种最优化预定目标的活动。
2.决策科学发展的原因
<1知识经济的综合性；<2现代大科学的复杂性；<3社会活动的多样性；<4市场经济的竞争性；
二、影响领导决策的客观因素
1.客观对象的特点和规律；2、情报资料的收集；3、社会发展的需要；4、国家政策和法律规范；
三、领导决策的三种典型方式
1.集权式的领导决策；2、参与式的领导决策；3、放权式的领导决策；