第十五章 组织变革和发展
第一节 组织变革和发展的一般概述
一、组织变革和发展的概念与原则
（一）组织变革和发展的概念
1.组织变革是指通过对组织的结构进行调整修正，使其适应不断的外部环境和内部条件的过程。
2.组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
3.组织变革和组织发展虽然有所区别，但两者又是密切联系着的。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段。变革的目的的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。
（二）组织变革和发展的指导原则
1.必须由组织管理部门来制定有计划、有系统的规划。
2.这个规划既要适应当前的环境，也要使适应未来环境的要求。
3.这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变。
4.这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的最佳配合。
二、组织变革和发展的目的与程度
（一）组织变革和发展的目的
1.提高组织适应环境变化的能力。
2.改变成员的行为。
（二）组织变革和发展的程度。注：组织变革与发展有程度上的差异：
1.渐进式变革。如：日本丰田公司产品和工程部的负责人北野南夫推行的渐进式变革。
2.激进式变革。这种变革涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。（波音公司）
三、组织变革的动因
1.外部环境的变化
<1技术的不断进步。<2价值观念的变化。<3竞争的加剧。<4国家政策的变化。
2.内部条件的变化
<1组织内部的管理方式阻碍了成员的发展。<2组织仍然是等级分明，组织内缺乏民主。<3组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。<4组织对成员的成绩及需要不予重视
第二节 组织变革的阻力与克服
一、组织变革的阻力
（一）心理原因造成的阻力
1.变革会破坏某些人的职业认同感，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制变革。
2.组织变革带来的后果是未知的，存在成功和失败两种可能性。
3.变革会引起某些人地位和职权的变化，影响他们的既得利益。
（二）经济原因造成的阻力，如果变革造成了部分人直接或间接的收入降低的话，这部分人就会抵制变革。
（三）社会群体原因造成的阻力
1.组织变革有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体的反对。
2.变革的阻力也来自实行典型的等级制组织结构的组织本身。
二、克服变革的阻力
1.进行力场分析。这是社会心理学家“勒温”创造的。
2.让组织成员参与变革
<1领导者对变革表现出有足够的决心、信心和诚意，并勇于承担责任。
<2在参与讨论变革的各类人员中，要包括不同层次和不同专业的人员。
<3领导者要真心实意听取下级建议。
3.利用群体动力
<1造成强烈的归属感。<2树立组织的威望。<3利用群体目标。<4形成共同的认知。<5利用个人的威信。<6注意群体规范。<7充分进行沟通。
4.奖励变革中的创新者，领导者应善于发现变革过程中涌现出来的创新人物和创新行为，并及时给予表彰。
第三节 组织变革的过程、程序与方式
一、组织变革的过程
1.解冻。
2.变革。
3.再解冻。
二、组织变革的程序
1.确定变革的问题。2、组织诊断。3、提出方案。4、选择方案。5、制定计划。6、实施计划7、评定效果。8、反馈。
三、实行组织变革的方式
1.人员导向型。2、组织导向型。3、技术导向型。4、系统导向型。
第四节 组织变革和发展的措施
一、目标管理
1.目标管理是美国著名管理学家“德鲁克”于1954年在《管理的实践》一书提出的。
2.目标管理的主要特点：
<1将工作任务目标化。<.2充分发挥职工的主动性和创造性。<3重视对职工心理与行为的激励。
3.目标管理的意义。
<1第一、实现目标管理，有益于吸收职工参加决策和管理，将职工在企业的民主权利落实到实处。
<2第二、有利于改进组织气氛，改善上下级关系，提高组织效能。
<3第三、有利于企业目标的实现提供了深厚的群众基础。
二、敏感性训练
1.敏感性训练主要用于：中、上层管理人员，也适用于一般职工。
2.训练的目的是：增强自我意识，了解自己对别人的影响及别人对自己的看法，增强对别人行为的敏感性。
3.敏感性训练的具体做法是：通常由5——6个训练小组同时进行，每个小组包括10——15位成员，训练时间一般为3——14天。
4.敏感性训练一般包括四个阶段：
<1不规定正式议题，让参加者自由讨论，相互启发，增进了解。
<2训练者鼓励参加人员充分发表自己看法，认识自己的行为，体验自己对他人的影响。
<3充分敞开思想，相互学习，增进新的合作行为。
<4进入工作阶段，强调群体活动的作用重视整个小组解决问题的效率。
三、职工事业发展计划的辅导
（一）一般辅导方法
1.采用手册、小组会，帮助职工提高自我评价的能力。
2.编制简单的职业名称及具体的招聘通告，传递职业机会的信息。
3.安排经理人员、顾问或专业人员担任职业辅导工作。
4.举办知识技能训练班或提高工作能力的训练班。
5.通过工作设计和其他活动，促使职工个人的发展。
6.进行工作轮换，编制更换职业指南，位职工创造调换工作的机会。
7.组织小组研讨会，相互帮助制定事业发展的目标和行动的规划。
（二）美国一些企业对职工的辅助方法。
1.西尔斯罗巴克公司。该公司这样规划工作人员的晋升途径，主要基于以下想法：
<1工作岗位的锻炼对个人事业的发展影响最大。<2不同的岗位可以培养不同的才能。<3长期从事某一工作，个人的技能不会有多大长进。<4系统安排职业发展的计划，可以节省学习新技能的时间。
2.通用电气公司的做法：
<1如何探索在生活经历中影响事业决策的关键问题。<2职工事业规划指南。<3经理人员辅导职工事业谈话注意事项。<4事业发展讨论会的设计和执行。
3.国际商用机器公司的做法：
<1在全公司范围内举办经理人员辅导职工事业发展训练。
<2在自愿的基础上每一年举行一次上下级事业发展辅导讨论会，会后订出行动规划。
<3对发行事业发展手册和举办事业发展讨论会给予支持。
四、组织行为改革
1.明确组织内关键性的具体行为，主要包括：<1只考虑能够观察和衡量的具体行为；<2考虑对企业的利益造成明显损害的行为。
2.测量关键性行为出现的频率
3.组织行为改造的措施，内容包括：<1拟定每一工作岗位的员工行为标准和工作检查方法。<2要求每个职工订出自己的工作目标。<3让员工取得工作成果的反馈，并从中取得内在的激励。
4.评价，<1听取措施的使用者和被使用者的真实反应。<2了解参与者对改造措施的理论依据和目的是否充分了解。<3尽可能用数据来反映行为的改变情况。<4检查企业的工作是否有所改进。
五、道格式发展
1.实验研讨阶段。2、小组建设和开发。3、小组间关系的建设和开发。4、制定理想的战略模式。
5、模式的贯彻。6、系统评价。
六、调查反馈。
七、过程咨询。
八、团队建设。
九、学习型组织
1.习型组织的特性：
<1有一个人人赞同的共同构想。
<2在解决问题和长事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。
<3作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。
<4人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚。
<5人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
2.学习型组织被认为是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：
<1专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。
<2过分强调竞争常常会削弱合作。
<3反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。