几种基本组织结构类型及内涵、优缺点
直线型组织：一切组织中都存在着一条纵向的直接权力线，从最高领导逐级至基层一线管理者。[优]结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。[缺]失误较多，权力滥用，突然变动带来损失，部门间协调较差。
职能型组织：通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。[优]适应现代技术复杂和分工较细的特点，发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。[缺]妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分直线人中央委员职能部门的职责权限，易造成管理混乱。
直线参谋型组织：以直线权力为基线，在此基础上增设一些部门，接纳专业人才充当直线管理的助手。[优]领导集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织稳定性较高。[缺]下级部门积极主动性发挥受限制。部门间沟通少，上层管理协调工作量较大。整个组织系统适应性较差（适用于中小型组织）。
矩阵型组织：“规划—目标”结构，保留职能型形式，成立按项目划分的横向领导系统。把按职能和项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。[优]加强了各职能部门的横向联系，有较大的机动性和适应性；实行集权与分权较优结合，利于发挥专业人员的潜力，利于培养人才。[缺]纵横双重领导易出现矛盾和扯皮现象。组织关系复杂，对项目负责人要求较高；临时性易导致人心不稳。
组织职能：在组织结构的基础上组织运作所发挥出来的功能。
组织工作：组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计和调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配及对组织成员的行为作出规范和协调等方面的工作。
部门制：通过把组织划分为若干个管理单位，确立组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织目标的组织方式。
委员会制：由两个人以上的集体组成，行使一定组织的最高决策权的一种组织方式。
部门划分原则：力求维持最少部门；划分应有弹性；必要的职能均应具备；各部门职务的指派应平衡。
委员会制的优点和缺陷：[优] ①集体力量解决问题减少决策失误；②防止集权带来的滥用职权、决策失误的风险，在纠正错误是起到督查和遏制作用；③各方面人员的参加，可以了角各方面的要求和希望有矛盾冲突的存在；④集体讨论充分考虑各方面利益，有利于实现组织整体统一团结，向各方面强调了对集体决定的责任感和忠诚感；⑤推动了参与管理的发展，有利于动员更多人来关心组织，增强积极性和组织凝聚力，充分挖掘和发挥每个人的才干；⑥从特定角度训练、培养、考察人才，避免正式晋升和罢免带来的心理压力和政策难题；⑦特设的委员会，可能专门探讨问题，合理妥贴解决；不便急于决定的事情，可作为一种借口或手段来延缓决策。[缺] ①成本较高；②一些问题可能会由于分歧导致妥协折衷或是争论不休，拖而不决。③委员会的集体负责可能会变成集体中的每一个人都不负责。
组织设计：对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证这些要素和部门所构成的组织是一个有机整体，能够协调运作。
组织设计应考虑的主客观因素：组织环境、组织战略、组织规模、组织技术、权力体制。
组织结构与组织环境的关系：①结构复杂程度与环境的不确定性成负相关关系；②环境越平稳，结构的规范化程度就越高；③组织面临的环境越复杂，结构就越趋于分权。相反平稳的环境中组织多采用集权的方式强化控制。
组织设计的基本内容：①组织中各部门和人员之间的正式关系和各自的职责；②组织中最高部门将以何种方式向其下属各部门、单位或人员分派任务，并作出规划；③在一些较复杂、专业化程度较高的组织中，要对组织的协调充分重视，甚至设立专门的协调机构；④明确地确立组织中的职权系统结构，也就是组织中的权力、地位和等级之间的正式关系的明确规定。
组织设计应遵循的基本原则：任务和目标原则、分工和协作原则、命令统一原则、集权与分权结合原则、职、责、权、利相对应原则、执行与监督机构分设原则。
组织层次：组织自上而下地实施指挥与监督的权力级差，低一级的权力由高一级主管人员授予。
管理宽度：管理跨度或幅度，一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。
扁平结构：组织层次少而管理宽度大的结构。[优]缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理成本低，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，利于选择和培训下层人员。[缺]不能严密监督下级，上下协调较差，加重了同级间相互沟通联络的困难。
直线结构：组织层次多而管理宽度小的结构。[优]管理严密、分工明确、上下级易协调。[缺]层次多带来问题多，管理人员增多，花费增加，沟通交流受阻、不易控制、单位整体性可能破裂、下属易失去主动性和创造性。
影响管理宽度的主要因素：主管人同与其下属双方的素质和能力；所面对问题的种类；授权；使用标准程序的程度；管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力。
组织变革：对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织变革的目标：使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；改变组织成同的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。
组织变革应从三个方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。
组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间的沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。
三种类型的组织变革方案及分析：打破原状，抛弃旧的一套，断然采取全新的办法；采取逐步变革的办法，即由原有框内做一些小的改革；采取系统发展、统筹解决的办法，即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，以便进一步实施，最终达到组织高效化，有效地完成组织的各种任务。[分析]渐进性变革不能触及组织内根本性问题，而且时间缓慢，零敲碎打，收效不大。第一种革命性变革要彻底推翻现状，会产生很大动荡，因而阻力很大。只有第三种系统发展的计划性变革，才能把领导和成员的聪明才智焕发、组织起来，共同有系统地研究问题和制定改革方案，才能在广大组织成员谅解、支持的基础上，朝着预定的目标顺利推行组织的变革。
组织变革策略的四个方面内容：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。
组织成员抵制变革的原因：不确定感，无法预计变革对自己带来的影响；缺乏理解和信任，因为尚未认识到变革的必要性，对变革目标抱怀疑态度；害怕推动既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。
积极的组织变革应做到三点：实事求是；有计划、有步骤，把变革的愿望和理想与现实结合起来。