第二章 绩效计划
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
绩效标准——实际上是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。
绩效目标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目标则是针对个人设定的。
绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件。
绩效计包含两个方面的内容：做什么和如何做。
做什么——实际上就是一份绩效目标。
如何做——对于不同的员工则可能包含不同的内容。
谁来做绩效计划：
由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
制定和修订绩效计划的前提，或者说是首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。
职务——指组织所规定的应承担的工作。（职务强调的做什么工作，强调工作的难易程度。）
职位——是具有某个确定位置的职务。职位中的“位”指组织系统运作过程中的一个环节，以及这个环节在整个组织系统动作过程中的“位置”。
职务标准——将职务中所包含的各项工作规定下来，从而确定承担该职务的人应该做什么和怎么做。
职务进行分类形成了职务类型和职务等级。职务类型的划分依据是职务工作的内容，职务等级的划分依据则是职务工作的难易程度。
绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关，绩效标准分为两部分：一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作本身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。职能标准包括两个方面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。
绩效标准
职务标准
职能标准
经验性能力
知识性能力
职务标准与职能标准之间有共同点又有区别，共同点即规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。具体说职务标准是由管理者与下属员工相互磋商确定的，对应的绩效评价内容为：工作业绩评价、工作态度评价和工作能力评价。职能标准是直接确定的，对应的绩效评价内容是工作能力评价和工作潜力评价。
确定方式 磋商 直接确定
绩效标准的内容 职务标准 职能标准
对应的绩效评价内容 工作业绩评价 工作态度评价 工作能力评价 工作潜力评价
制定绩效标准的一般步骤：
1. 确定各部门工作一览表。
2. 确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。
3. 根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。
4. 根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。
5. 参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。
6. 上司与部下就所确定的职务标准（有时也可能包括职能标准）进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。
另外，国家标准和行业标准也可以作为制定标准的基准或参考。
工作要项——通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，在这里我们将这种陈述称为工作要项。
确定职务标准的首要步骤就量确定出每个职务的工作要项。
工作说明书包括工作的内容与职责，是制定工作要项的一个很好的基础。
工作说明书制定的操作步骤：
1. 将有关职位的职责悉数列出。
2. 在明确了工作职责的基础上，管理者与员工通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。具体方式主要有三种：
A） 管理者与下属员工代表共同确定一个初稿，然后召集所有有关的下属员工一起讨论至意见一致为止。
B） 管理者先暂拟一个初稿，下属员工在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。
C） 下属员工先暂拟一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，下属再根据管理者的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。
不论采用什么方式，都应该强调下属员工的参与。
制定职务标准的下一步骤就是要针对每个工作要项建立对应的绩效标准。
绩效评价的标准即绩效标准应该是不人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的公正性。在制定绩效标准时应注意十个特征：
1. 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。
2. 绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平。
3. 标准是一般员工可以达成的。
4. 绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的。
5. 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。
6. 绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。
7. 绩效标准要有时间的限制。
8. 绩效标准是可以改变的。
9. 绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的标准。
10. 绩效标准以文字的形式表达出来。
员工参与制定绩效标准主要有以下三种途径：
1. 管理者在考虑所有因素的情况下先拟出一个绩效标准，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协议。
2. 先由下属员工暂订一个绩效标准，然后管理者据此进行修订和调整。
3. 管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后相互比较、共同讨论，最终形成共识。
第一种方式的效果往往最差，但却是最方便的；第二种方式能够激发员工的工作积极性，使他们愿意达成甚至超越绩效标准的要求；第三种方式是最麻烦的，但同时也是最好的。
还有一种方式：让第三方（如专业顾问）或本公司人力资源管理人员召集一个会议，管理者与员工在第三方在场的情况下共同建立绩效标准。第三方的作用就是使讨论保持客观的方向，从而制定出令人满意的绩效标准，并使管理者与员工之间维持互信互赖的关系。
绩效计划的具体形式并没有什么统一的形式。
绩效计划至少应该能够回答以下四个问题：
1. 该完成什么工作？
2. 按照什么样的程序完成工作？
3. 何时完成工作？
4. 花费多少？使用哪些资源？
制定绩效目标是绩效计划的第一步，制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则：
1. 明确具体的（specific）——指绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。
2. 可衡量的（measurable）——指可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。
3. 有行为导向的（action-oriented）。
4. 切实可行的（realistic）——指并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定挑战性，但是的确可以实现的目标。指在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。
5. 受时间和资源限制的（time and resource constrained）。
制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面是如何促使目标是切实可行的，另一方面则是使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈。
一个量化的目标还能够帮助员工更好地了解自己的工作情况进行自我反馈。
管理者在制定绩效目标时应注意以下三点：
1. 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。
2. 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。
3. 目标应该是动态的。