101. 不同市场状态下的竞争特点P343
完全竞争市场：是指在同一目标市场上有很多企业参与经营，其商品销售额都只占市场份额的一小部分，竞争者所经营的商品没有多大差异，进入和推出市场的障碍也比较小，需求一般都能得到满足，所以竞争往往是通过降低成本的方式进行的。
垄断竞争市场：是指参与某个目标市场竞争的企业比较多，但其所提供的产品是有差异的，于是一些企业由于在产品上的差异或相对优势而获得对某些市场的垄断权。企业之间的竞争可以通过提高产品质量，加强分销渠道，强化促销，利用价格工具，以及建立企业之间的联合优势来进行。
寡头竞争市场：是指一个行业被少数几家大企业所控制，这些企业的优势是其实力而非其产品差异，其他企业只是处于从属地位，其他企业进入该行业是相当困难的，任何一个企业别出心裁都会遭到其他企业的猛烈反对，寡头企业一般都有很强的成本意识。
完全垄断市场：是指由一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本上都无法进入。完全垄断市场的形成有的是由于企业实力的优势，有的是由于企业在资源或技术上的垄断地位，还有的是由于行业上实行的政策性垄断。
102. 具体竞争者分析的要求P344
辨认企业的竞争者：从行业方面进行分析，从市场方面来进行分析。
确认竞争者的目标：在利润目标之后，竞争者有一个目标，企业营销管理人员要知道各个竞争者的侧重点是什么，才能估计出竞争者的应变策略，企业还必须关注竞争者进入新的细分市场的目标。
分析竞争者的策略：在大多数行业里，可以把竞争对手分为实行不同策略的群组，每一群由实行同一相近策略的企业组成，区分战略群组有利于阻止新的竞争者加入。
估计竞争者的优势和劣势：需要了解竞争者的有关情报和数据，通过收集二手数据，通过别人的介绍或个人经验等方式，也可以通过向中间商和顾客进行调查。在进行竞争者弱点分析时，特别要注意竞争者对市场形式估计上的错误，以及由此造成的战略策略上的失误。
判断竞争者的反应模式：当企业推出新的营销举措之后，竞争者必然作出反应，但这种反应是由竞争者的目标，策略和实力决定的。
选择企业的对策：应考虑的因素包括竞争者的强弱，竞争者的远近，竞争者的良莠。
103. 不同市场地位企业的竞争战略P352
市场领导者策略：扩大市场需求量——发掘新的使用者，鼓励更多的人使用，开辟产品的新用途。
保护市场占有率——阵地防御，侧翼防御，先发防御，反攻防御，运动防御，收缩防御。
提高市场占有率——注意不要引起反垄断活动，为提高市场占有率而付出的代价，保证为提高市场占有率所采用的营销组合策略的正确性。
市场挑战者战略：确定目标战略——攻击市场领导者，攻击旗鼓相当者，攻击当地的小企业，
选择进攻策略——正面进攻，侧翼进攻，包围进攻，迂回进攻，游击进攻。
市场跟随者战略：紧密跟随，有距离的跟随，有选择的跟随，名牌货的模仿者。
市场补缺者战略：满足的条件——有足够的规模和发展潜力，该市场为主要竞争者所忽视，企业有占领该市场的资源，企业有能力抗击大企业的攻击。
形式——在顾客方面，可以按照最终使用者实行专业化，在产品方面，可以专门生产某种产品，在渠道方面，专门服务于某一分销渠道。
104. 不同经营态势企业的竞争战略P358
增长型企业竞争战略：这种企业战略所强调的是如何利用外界环境中的机会，充分运用企业的资源，以求得企业的发展，特点是增加资源投入，扩大产销规模，开发新产品，提高竞争地位，扩大市场占有率。
市场渗透策略——企业现有产品在现有市场上扩大销售的策略，主要途径是扩大产品使用者数量和提高产品使用者的使用频率。
市场发展策略——把现有产品销售到新的市场上去。
产品发展策略——企业通过开发其他企业已经开发而本企业尚未生产的新产品，并把这种产品投放到现有市场中去，从而扩大市场占有率，是企业发展的核心。
产品革新策略——企业在原有市场上推出新一代产品。
产品发明策略——企业开发一种其他企业从未生产的产品，并把这种产品投入其他企业已经成熟的市场。
市场转移策略——企业将现有产品投入到别的企业尚未进入而且是刚刚开始形成的市场，优点是早期投入。
市场创造策略——企业在一个新兴的市场上，投放一种其他企业已经在成熟市场经营的产品。
全面创新策略——产品发明策略与市场创造策略的组合，企业向一个新兴市场推出一种全新产品。
多角化经营策略——企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务。
企业联合策略——两个或两个以上的企业，科研单位，大专院校等在自愿互利的基础上，打破地区，部门和所有制界限，形成的一种企业联合体或企业集团。
稳定型企业竞争战略：无增长型和微增长型。
紧缩型企业竞争战略：转变策略——修订现行策略（制定新的竞争方案，重建企业市场地位，调整内部组织结构，为企业总体战略提供基础，与其他企业合并，进行联合开发，压缩企业的经营业务，使之集中于某一主要产品或核心市场。）
提高收入策略（降低价格，强化促销，增加服务项目，进行产品改进。）
降低成本。
撤退策略——放弃策略。
分离策略（一种是将某一经营单位从总公司分离出去，使该单位在管理上和财务上有其独立性，母公司对其可保留部分所有权或使其完全脱离母公司；另一种是将这一经营单位卖给愿意进入该领域的买主。）
清理战略——自动清理和强制清理。
105. 行业生命周期不同阶段企业的竞争战略（各生命周期所需面临的问题）P361
新兴行业企业的竞争战略：选择打算进入的行业，确定目标用户，选择新兴行业实际的选择，如何对待后进入者，促使行业结构向有利于企业的方向发展。
成熟行业企业的竞争战略：生产规模的确定，产品结构、的调整，工艺和制造方法的改进，用户的选择，开发国际市场，退出或实行多角化经营，购买廉价资产。
衰退行业企业的竞争战略：取得领先地位，取得适当地位（集中投资或重点投资策略），逐步退出策略，快速推出策略。
106. 市场营销部门的组织形式P368
功能型组织：由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织结构，主要优点是便于管理，弊端是由于没有人对任何产品或市场担负完全的责任，因而会发生某些特定产品和特定市场计划工作不完善，不受各职能专家偏爱的产品就回被搁置一旁，各职能部门都要求提高自己的预算和地位。
地区型组织：需要注意较小的管理跨度可以使经理把许多工作交给下属去做，在销售任务比较复杂，推销员的报酬很高，推销员的工作对企业利润的影响极大上四，应当缩小这样的跨度。
产品型组织：如果企业生产的产品间差异很大，产品品种繁多，建立产品经理组织制度上比较合适的。优点是产品经理可协调产品的营销组合策略，能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化做出积极的反应，但是也有问题存在，缺乏整体观念，产品经理注重产品技术方面，而忽视营销的其他功能，部门冲突，多头领导。
市场型组织：当当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售，而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别，从而使市场呈现不同特点时，设立市场型组织形式是比较理想的。
产品—市场型组织：对那些多品种，多市场的企业来说是符合需要的。
107. 正确处理市场营销部门与其他部门的关系P372
市场营销部门和研究开发部门的关系：研究开发部门是强调产品技术方面如基础研究，内在质量，功能性特点，而较少关心成本和获利问题，而营销部门，他们注重的是成本与获利，感兴趣的是应用研究，认知质量，销售特点，当两者发生冲突时，应由高一级主管经理根据有关程序进行处理。
市场营销部门和工程技术部门的关系：工程师感兴趣的是技术，较长的设计时间，型号较少，标准元件。而营销人员感兴趣的是产品包装，较短的设计时间，型号多少，定制元件，如由懂技术的人担任营销经理这种情况不突出。
市场营销部门与采购部门的关系：采购部门注重材料价格，采购批量，采购次数，标准部件。而营销部门注重材料质量，大量采购以免断档，为满足顾客需求及时采购以及非标准部件。
市场营销部门与制造部门的关系：制造部门要求长期生产少数型号的产品，型号不变化，标准订货，容易装配，一般控制质量。而营销部门抱怨生产部门产品质量控制不严，希望的是短期生产许多型号，型号经常变化，定制订货，造型美观，严格控制质量。
市场营销部门与财会部门的关系：财会部门认为应该按原则严格开支，固定的预算，定价应着眼于回收成本，标准化交易，报告少。营销部门认为应该根据直观方法开支，有能适应需求变化的灵活预算，定价应着眼于促进市场的进一步扩大，特殊交易条件和折扣，报告多。
市场营销部门与信贷部门的关系：信贷要求客户全面公开财务状况，严格按信贷款程序办事，要使贷款风险尽量小。营销部门常常觉得信贷标准定的过高，要求对客户作最低限度的信用审查，贷款程序简便，贷款风险适中。
108. 市场营销执行不力的原因P374
计划脱离实际：企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。
专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所制定的营销计划脱离实际。
专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为并不完全理解新执行计划的意图和内容。
长期目标与短期相矛盾：市场营销计划通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三年至五年的经营活动，但具体执行这些战略的市场营销人员通常根据他们的短期工作绩效，因此市场营销人员常选择短期行为。
因循守旧的惰性：要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。
缺乏具体明确的执行方案：高层决策和管理人员必须制定详细的实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理应担负的责任。
109. 市场营销执行各种模式的约束条件和优缺点P376
指令型模式：前提条件是企业在采取行动之前，就已进行了大量分析，领导者拥有相当大的权利和相当准确的信息，具有的约束有要有容易执行的计划和准确的信息。指令型模式将计划制定者与执行者分开，容易产生计划执行动力不足的问题。
转化型模式：重点考虑如何运用组织结构，激励手段和控制系统促进计划的执行，是指令型模式的完善与补充，但难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题，通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性，对已经建立并运转起来的系统进行调整和改变是相当困难的。
合作型模式：将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层中，领导者扮演的是协调者的角色。适合处于复杂而又缺乏稳定性环境的企业，合作型模式是不同观念，不同目的的参与者协商的产物，其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的，并且他还不是真正做到吸收企业全体人员指挥的集体决策。
文化型模式：是在整个企业组织里灌输一种适当的文化，把合作型模式的参与成分扩大到组织中较低的层次，消除了制定者与执行者之间的隔阂，领导者起着指导者的作用。使企业组织与其参与者存在着共同的目的，局限性是这种假设职工都具有相当的文化程度，实际上者较难做到，过分强调企业文化，可能会掩盖企业中存在的某些问题，耗费较多人力和时间。
增长型模式：强调计划是从基层经营单位自下而上的产生，要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新。要注重集体决策与领导负责相结合。
110. 市场营销执行的技能P378
分配的技能，监控的技能，组织的技能，相互影响的技能，诊断的技能。
111. 市场营销执行的程序P379
拟订行动计划，建立有效的组织结构，设计决策和报酬制度，开发人力资源，建设企业文化。
112. 市场营销控制类型中的回避控制和直接控制P382
回避控制就是管理人员采取适当的手段，避免不适当行为的发生，从而达到控制的目的，做法有：自动化，集中化，与外部组织共担风险，转移或放弃某种经营活动。
直接控制是指企业直接参与营销活动的控制过程，方法有：具体活动控制，成果控制，人员控制。
113. 市场营销控制过程P384
建立控制标准，衡量工作绩效，采取纠偏措施。
114. 年度计划控制（市场营销控制手段）P385
是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现。
销售分析：对比，衡量和评估计划销售目标与实际销售之间的差距，找出产生缺口的各种原因。
销售差异分析——用于衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。
地区销售量分析——用于衡量导致销售差距的具体地区。
市场占有率分析：全部市场占有率——指企业的销售额占行业销售额的百分比。
目标市场占有率——指企业销售额占其目标市场总销售额的百分比。
相对市场占有率——指企业销售额和几个最大竞争者的销售额的百分比。
市场营销费用分析：保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用的比率，商业企业营销费用开支和营销费用的比率。
顾客态度追踪分析：建立听取意见制度，固定顾客样本，顾客调查。
115. 盈利控制（市场营销控制手段）P388
市场营销成本分析：直接推销费用，促销费用，仓储费用，运输费用，其他市场营销费用，这些成本直接影响企业的经济效益。
赢利能力分析：销售利润率，资产收益率，净资产收益率，资产管理效率，存货周转率。
116. 国际市场营销调研（方法）P393
案头调研：企业内部资料，公共机构资料，文献资料。
实地调研：抽样调查，问卷调查，电话调查，个别访问（详细看所遇到的问题）。
117. 国际市场营销环境发展趋势P396
经济环境：市场规模——人口，收入。
经济特性——自然条件，经济发展阶段，基础设施，城市化水平，其他经济特性。
文化环境：语言，风俗环境，社会组织，宗教信仰，价值观念。
政治法律环境：基本政治状况——政府类型，政党制度，国民感情，政治稳定性，东道国的国际关系，东道国行政效率及廉政程度。
政府干预——东道国政府对外国企业采取没收，征用或国有化措施，本国化，行政措施。
法律环境——母国法规，国际法规和东道国法规。
118. 间接出口P403
是企业将生产出来的产品卖给国内的中间商或委托代理机构，有他们负责出口业务。
国内出口商：中间商一般不从事生产，而且专门向生产企业购买所需产品，然后在将产品销售到国外市场。
国内出口代理商：代理商专门为出口企业办理具体出口业务，其职能是帮助出口企业在国际市场上寻找可户，并且与客户洽谈所有交易事项，从中获取佣金。
合作组织：一种是由几家生产企业共同出资而组建的公司，一般为初级产品生产企业所采用，其业务活动受出资企业的监督和控制。另一种是携带出口，指两家生产企业在出口方面进行合作，一家利用自己的出口优势，为另一家生产企业出口产品。
出口管理公司：一种专门为生产企业提供出口贸易服务的公司，以代理形式进行的，以生产企业的名义从事产品外销，然后向生产企业收取一定比例的佣金。
国际贸易公司：是高度多元化经营的大型贸易企业，特点是既从事国际贸易，又从事国内贸易，有的还从事生产和金融业务。
外国企业驻本国办事机构或外国企业驻本国采购处：本国生产企业可以将产品卖给这些采购处，由他们负责产品的出口业务。
119. 直接出口P405
是指生产企业直接把产品卖个国外的顾客或最终用户，而不通过国内的中间机构。
利用国外的经销商。
利用国外代理商：佣金代理商，存货代理商，提供零部件和服务设施的代理商。
直接卖给国外的最终客户。
设立驻外的外事处。
建立国外营销子公司。
120. 国外生产（优缺点）P406
国外组装业务：运费低，关税低，投资少，成本低，能为东道国提供一定的就业机会。
合同制造：在国外投资少，风险小，产品由本企业销售，市场控制权掌握在自己受礼，产品由当地生产，可以为当地提供劳动就业机会。但在国外找理想的生产企业不容易，产品质量难以控制，一旦合同终止，对方可能成为自己的竞争对手。
许可贸易：可以迅速进入市场，不用投入大量资金，可以避免出口时所遇到的进口壁垒，节约运输。但是，对被许可方的控制比较难，相对于其他进入方式收益比较低，并为自己扶植了潜在的竞争对手。
国外合营企业：潜在利润更多，对生产和营销控制更多，能更快的获得市场信息。但是需要更多资金和管理经验，而且风险大。
国外独资生产：有全部所有权，利润可以独享，没有合作伙伴，不会产生利益或目标上的冲突，时常信息反馈迅速，便于及时调整计划，可以更加直接，全面的接触国际营销知识和经验，弊端是投入的资金和其他资源多，企业承担风险大，当地市场沟通难度大，得不到当地合作者帮助，灵活性差。
121. 国际产品策略P409
国际产品的设计策略：产品宣传和直接延伸——企业不改变产品，不改变广告宣传内容和方式，直接将某种产品出口到国外市场。
产品延伸，宣传改变——不改变产品的任何要素，根据国外市场的文化背景和消费习惯，改变该产品的广告宣传形式。
产品改变，宣传延伸——改变产品的某些要素，但不改变基本功能和品质，同时不改变宣传方式。
产品和宣传同时改变。
设计并开发全新产品。
国际产品包装和品牌策略：国际产品的包装策略——确定包装的主要功能，决定包装设计方案和进行包装试验。
国际产品的品牌策略——合法性，合宜性，区别性，启发性，简易性。
国际产品的质量保证和售后服务策略。
122. 影响国际定价策略的因素P412
需求因素，成本因素，竞争因素，产品特性，分销渠道因粗，通货膨胀因素，政府干预，国际协定。
123. 国际定价的主要决策P413
出口定价的货币选择：用本国货币报价，用外币报价。
产品出口的价格条件：工厂交货价（EXW），装运港船上交货价（FOB），成本加运费，保险费价（CIF），成本加运费价（CFR）。
124. 国际物流管理P420
充分利用国际物流的各种服务组织，充分考虑货物运销活动中的相互协调，充分利用自由贸易区，充分运用现代化的储运技术。
125. 国际促销策略P421
国际广告，国际人员推销，国际营业推广，国际公共关系。
126. 国际市场营销组织结构的选择因素P426
产品与市场的多样化程度，国际业务与国内业务的比重。
127. 国际市场营销控制策划P427
国际市场营销控制的必要性：在企业国际营销活动中，如果只有计划和组织，而没有必要的控制，就难免出现计划执行过程中的偏差，从而导致营销目标的落空，国际市场营销控制是国际市场营销管理的重要组成部分，只有监督和指导营销策略的实施，才能保证营销目标的圆满实现。
控制的步骤：明确标准，绩效评估，纠正偏差。
国际市场营销控制决策应该考虑的因素：母公司与子公司的距离及交通通信情况，产品性质，环境因素，子公司绩效和国际市场营销业务的比重。